Veränderung ist ein Dauerthema für Unternehmen. Folgerichtig werden große Anstrengungen unternommen, um den „Change“ zu bewältigen. In den letzten Jahren ist dabei der Trend zu beobachten, soziologische und psychologische Ansätze stark zu betonen. Das ist richtig, greift aber zu kurz. Oft bleiben Inhalte auf der Strecke, das Lernen wird übersehen. So entsteht der Eindruck, Veränderungen würden um der Veränderung willen angestoßen. Was zur Abstumpfung führt – bis hin zur Ablehnung neuer Programme. Motto: „Bitte nicht schon wieder!“
Das ist gefährlich. Unternehmen sind nämlich gezwungen, sich an den rasanten Wandel der Welt anzupassen, auf Augenhöhe zu bleiben. Eine dazu passende Rolle ist die des „rasenden Reporters“, des engagierten Berichterstatters, der Transformationen kommunikativ begleitet. Der Change Reporter als Multiplikator und Wirkungsverstärker von Veränderung, als Enabler von Lernprozessen – in Unternehmen und darüber hinaus.
Theorien sind gut, die Praxis ist besser. Deshalb sei die Rolle des internen Change Reporters an drei Beispielen skizziert.
Erstens: Alles begann bei einem unternehmensweiten Programm zur Kostensenkung mit ehrgeizigen Zielen. Wir reden von 30 Prozent – bei allen Produkten und Prozessen. Das kann Beratung alleine kaum leisten. Deshalb wurde ein internes Programm aufgelegt und auf höchster Ebene verankert. Schlanke Beratung, optimale Nutzung des internen Wissens, intensive Kommunikation. Hier schlug die Stunde des Change Reporters. In kurzen Worten: Berater vermittelt die zentrale Methode, moderiert und bildet Moderatoren aus (Train the Trainer). Die Ausbreitung im Unternehmen funktioniert nach dem Schneeball-Prinzip, bei maximaler Transparenz und zentraler Steuerung. Der Change Reporter ist an den wichtigen Themen dran, bereitet sie auf und streut sie im Unternehmen. So geht das.
Zweitens: Das große Spiel. Veränderung der Organisation über mehrere Stufen hinweg. Von der Funktion zum Prozess und vom Prozess zum flexiblen Modell. Ein mehrfacher Paradigmenwechsel. Der Stellhebel: Qualifizierung der Menschen für die jeweils relevanten Inhalte. Hier wird meist der Fehler gemacht, zu schnell zu viel zu wollen. Führungskräfte und Mitarbeiter werden mit Themen konfrontiert, die sie schlicht überfordern. Widerstand ist die Folge, oder Skepsis zumindest. Der Change Reporter beackert das Vorfeld. Informieren, begleiten, an das Schulungsprogramm übergeben und weiter begleiten. In Wort und Tat – strukturierter Wissenstransfer. Geschehen in einem Konzern.
Drittens: Begleitende Kommunikation bei der „agilen Transformation“ eines größeren Unternehmens. Die „Transformation Papers“ als Mittel der Wahl. Standortbestimmung, Erkennen und Vermitteln der Handlungsbedarfe, des „Purpose“ der Veränderung. Interviews mit allen Entscheidern, Dokumentation in verständlichen Texten, Zusammenfassung und Bericht an den „Club of Leadership“ im Unternehmen. Mit einer klaren Erkenntnis: „Wir sind noch nicht so weit.“ Die Papers verschwanden im Safe, bis die Zeit reif war für eine Transformation mit echten Erfolgsaussichten. Berater machen das eher nicht, der Change Reporter dagegen schon. Reporter sollten authentisch sein, der Wahrheit verpflichtet.
Transformation lässt sich nicht mehr auf interne Programme begrenzen. Der Veränderungsdruck steigt. Damit weitet sich auch der Fokus des Change Reporters: Reporting goes public.
Die Aufgabe bleibt. Aus eigener Anschauung berichten, nicht aus abstrakter Ferne. Nur so entsteht die Reportage vom Ort des Geschehens. Dem Reporter ist es erlaubt, Inhalte dramaturgisch und narrativ aufzubereiten. Er macht Transformation anhand wahrer „Geschichten“ anschaulich, nimmt dazu konkrete Beispiele, echte Unternehmen und Menschen. Er verlässt die Distanz. Und er nimmt einen Standpunkt ein.
Mein Standpunkt in dieser Sache: Wir brauchen erfolgreiche Unternehmen und wir brauchen eine Industrie, die sich im Wettbewerb behauptet. Dafür schreibt der Change Reporter.