Unternehmen widmen dem Thema Transformation hohe Aufmerksamkeit – und treiben viel Aufwand, um die damit verbundenen Herausforderungen zu bewältigen. Organisationsentwicklung, Personalentwicklung, Kommunikation, die Zahl der eingebundenen Stäbe ist beachtlich. Und trotzdem bleiben die Erfolge immer häufiger hinter den Erwartungen zurück.
Einer der Gründe dafür ist, dass die Belegschaft – Führungskräfte und Mitarbeiter gleichermaßen – schlichtweg „sauer gefahren“ ist, wenn es wieder einmal um Veränderung geht. Man kann die einschlägigen Phrasen nicht mehr hören, lässt die Dinge über sich ergehen und wartet in Ruhe ab, was geschieht. Häufig ist das dann wenig bis nichts.
Neben der Abstumpfung durch zu viele Wiederholungen liegt das daran, dass der inhaltliche Rahmen der Veränderung zu klein gewählt, der Kontext außer Acht gelassen wird. Lean, green, digital: Das sind beliebte Kandidaten für eine Transformation und haben zweifellos Relevanz für Unternehmen. Aber es sind allenfalls Teile der Wahrheit, Impulse oder Anlässe, die, der Aktualität geschuldet, als Gründe benannt werden.
Die Wirklichkeit ist wesentlich komplexer, die Ursachen, Wirkungen und Wechselbeziehungen von Transformationen vielfältiger, als in der Regel kommuniziert. Die Menschen fühlen sich schlecht informiert. Und halten sich entsprechend zurück.
Die Wahrheit muss auf den Tisch. Und die Wahrheit über Transformationen ist, dass es faktisch keinen Lebensbereich gibt, der nicht von ständigen Veränderungen und Anpassungen geprägt ist. Einen einzigen Ausschnitt der Wirklichkeit zu isolieren und zur „wichtigsten Baustelle“ zu erklären, wird der Sache nicht gerecht. Und von den Menschen schnell als „business as usual“ zu den Akten gelegt, streng nach Vorschrift und ohne die Leidenschaft, das Neue auch leben zu wollen. So verkümmert, was wichtig wäre.
Nicht jedes Change-Projekt ist eine Transformation, hat aber Bezüge dazu. Anders gesagt: Jede betriebliche Veränderung ist Teil größerer, übergreifender Veränderungen, die sich eben nicht komplett ausblenden oder funktional differenzieren lassen, weil sie dann besser ins Unternehmen passen. Change in verdaubaren Portionen, sozusagen. Die isolierten Ausschnitte nach dem Muster „Lean Transformation“ oder „digitale Transformation“ wirken beliebig und verlieren damit an Glaubwürdigkeit. Zumal dann, wenn entsprechende Programme immer nur bestimmte Bereiche betreffen. Der ausgeklammerte Kontext existiert und wird von den Betroffenen zumindest geahnt.
Wer die Menschen bei Veränderungen wirklich mitnehmen will, muss das Fenster öffnen und den Blick freigeben auf die Umgebung. Da gibt es viel zu sehen und zu begreifen: Wie der Kontext aussieht und warum die Transformation das Unternehmen erreicht. Das ist eine der entscheidenden Fragen, nämlich die nach dem Grund der Veränderung. Nach dem „Warum?“.
Nun existieren zahlreiche Vorschläge, wie mit der Frage nach dem „Warum?“ umzugehen ist. Manche dieser Ansätze werden von ihren Urhebern als „wissenschaftliches Denken“ geadelt, andere eher im Plauderton dahergesagt, als Tischrede oder Keynote verbreitet. Was ist der richtige Weg?
Man kann nicht ständig die ganze Welt erklären. Aber: Man kann dies exemplarisch tun, die Dinge sichtbar und verständlich machen. Genau dafür hat der Mensch die Sprache, hat Beispiele und Geschichten, aus denen die Welt gebaut ist. Das war immer so und wird auch so bleiben, sofern wir der Sprache noch mächtig sind.
Geschichte ist Transformation, einerseits. Andererseits ist Geschichte ein Mosaik von Geschichten, Beispielen, Aussagen und Bildern. Jedes Unternehmen ist Teil davon und hat eigene Perspektiven darauf. Die Grenzen sind fließend und schwer zu bestimmen.
Zusammenhänge sehen, Geschichte, Geschichten und Zukunft verstehbar machen – das ist die Aufgabe von Kommunikation.
Transformation braucht Kommunikation. Und Blicke über den Tellerrand.