Beratung ohne Berater. Wie geht das?

Oder: Wie man mit einem kleinen Team große Veränderungen stemmt. Der entscheidende Hebel heißt Kommunikation. Richtig angesetzt, erzielt man nachhaltige Ergebnisse mit großer Wirkung – zu einem Bruchteil des Budgets, das für externe Beratung aufgerufen wird. Wie das funktioniert, zeigen wir Ihnen anhand eines Beispiels. Vorhang auf.

Die Herausforderungen der Digitalisierung für Produktionsbetriebe reichen sehr viel weiter zurück, als aus heutiger Sicht angenommen wird. Bereits im vorigen Jahrtausend erzwangen digitale Tools in der Fabrik Anpassungen bei Organisation und Prozessen. Starker Rationalisierungsdruck kam spätestens mit dem E-Commerce auf, der vor allem in den weltweiten Lieferketten der Automobilindustrie zu wirken begann. Wer im Wettbewerb mithalten wollte, musste sich Anfang der 2000er Jahre auf Kostensenkungen im deutlich zweistelligen Bereich einstellen. Bei gleichzeitiger Steigerung der Lieferperformance, versteht sich.

Diese Entwicklung traf auch ein damals noch mittelständisches Unternehmen mit Sitz in Franken, das sich als Zulieferbeitrieb einen beachtlichen Platz in der automobilen Supply Chain erkämpft hatte. Der Inhaber erkannte die Zeichen der Zeit und rief ein Programm ins Leben, das Kostensenkungen über alle Produkte, Prozesse und Bereiche des Unternehmens hinweg erreichen sollte.

Im Normalfall ist das der Punkt, an dem eine externe Beratung damit beauftragt wird, die Potenziale zu analysieren, Maßnahmen vorzuschlagen und diese im Rahmen großer Veränderungsinitiativen im Unternehmen umzusetzen. Das Ganze kann durch die Kommunikationsabteilung flankiert und unterstützt werden, falls diese die Ressourcen dafür hat.

Der Inhaber des Unternehmens war und ist als ein Mann mit Tatkraft bekannt. Angesichts der drohenden Budgets für Beratung und Umsetzung suchte der nach einer anderen Lösung und beauftragte kaufmännische Leitung und zentrale Organisation seines Betriebes damit, eine ansolchedere Lösung zu finden.

Hier kam der Zufall ins Spiel. Die zentrale Organisation wurde damals von einem ehemaligen Fraunhofer-Kollegen geleitet, zu dem die Verbindung nie abgerissen war. Wir hatten den Kollegen immer über unsere Ideen zum Change Management auf dem Laufenden gehalten und wurden zu einem ersten Gespräch eingeladen. Der Rest ging schnell und wurde Geschichte – zumindest für uns.

Es zeigte sich nämlich, dass unser Konzept zu den Vorstellungen des Unternehmens passte „wie der Deckel auf den Topf“.

Das Unternehmen hatte bereits einen Einzelberater an Bord geholt, der in einer Multiprojektorganisation als Methodiker wirken sollte. Von diesem methodischen Kern aus sollten Projekte gestartet und auf das gesamte Unternehmen ausgerollt werden. Das Missing Link war also Kommunikation – und hier hatten wir mit unserem „Transfermodell“ einen brauchbaren Ansatz entwickelt. Der sich, in aller Bescheidenheit, als Volltreffer erwies.

Der Grundgedanke kam von uns, der Name vom Unternehmen selbst. Dort prägte sich für unsere Arbeit der Begriff des „rasenden Reporters“ aus, der tief in die Projekte eintaucht und intensiv über deren Ziele, Fortschritte und Ergebnisse berichtet.

Was soll ich sagen? Es war fulminant! Woran der genannte Berater den größten Anteil hatte. Seine Methode war die von ihm so genannte „Wertmoderation“, eine Weiterentwicklung der Wertanalyse, die schnell Wirkung zeigte und – vor allen Dingen – für permanente Transparenz sorgte. Eigentlich war immer klar, was wo passierte und mit welchem Erfolg. Den Rest besorgten wir als rasende Reporter.

Wir berichteten, was das Zeug hielt, und es gab viel Gutes zu erzählen. Die Fäden liefen im Kernteam zusammen, das von der kaufmännischen Geschäftsführung geleitet und vom Berater moderiert wurde. Unterstützt von der zentralen Organisation, die auch dafür sorgte, dass sich das Programm zum Flächenbrand auswuchs. Workshop folgte auf Workshop, Projekt auf Projekt. Ausgehend vom Stammsitz wurde das Programm Schritt für Schritt über Standorte und Werke des Unternehmens ausgerollt.

In aller Kürze. Methode: Wertmoderation; Ansatz: „Train the Trainer“; Konzept: Multiprojektmanagement; hohes Engagement auf allen Ebenen; schnelle Ausbreitung im Unternehmen; Kommunikation, Kommunikation und Kommunikation; Ergebnis: durchschlagender Erfolg.

In messbaren Größen: Die Kostenziele wurden in vielen Projekten erreicht oder übertroffen, die Ertragslage des Unternehmens nachhaltig verbessert. Die Wertmoderation führte zu konstruktiven Verbesserungen der Produkte (Effektivität), Verschwendung wurde aufgedeckt und beseitigt – namentlich in den Prozessen und in der Organisation (Effizienz).

Ein weiterer Output des Programms war eine Vielzahl an Innovationen, die zu völlig neuen Produkten, Prozessen und Geschäften führten. Das wirkt teilweise bis heute nach. In Summe mündete das Programm in eine lang anhaltende Phase des Wachstums für das Unternehmen, das sich zu einem echten Global Player entwickelt hat. Dazu trugen natürlich noch zahlreiche andere Faktoren bei, aber das Programm war eine Art Initialzündung in schwieriger Zeit. Die Weichen waren gestellt.

Nun ist hier nicht der Ort, alle Erfolgsgeheimnisse zu verraten, zumal die Rezeptur des Beraters eng mit dessen Person, Erfahrung und Wissen verknüpft war. Und hoffentlich noch ist – wir sind in die Jahre gekommen. Kommunikativ bespielten wir alle im Unternehmen verfügbaren Kanäle, ergänzt durch Aktionen und Medien, die präzise auf die Anforderungen des Programms zugeschnitten waren.

Zu nennen wäre hier die Realisierung eines mobilen Marktplatzes, der ständig auf Tournee war und über Projekte und Programm informierte. Dass dies lebendig, aktuell und inhaltlich wertig geschah, ist dem Talent meines Kollegen geschuldet, der diesen Part übernommen hatte.

Ein weiterer kommunikativer Eckpfeiler war ein Leitfaden zur Wertmoderation, wie sie speziell in diesem Unternehmen zum Einsatz kam. Dieser war betont einfach gehalten und so konzipiert, dass die Trainer eine methodische Basis bekamen, um schnell in neue Workshops und Projekte zu starten.

Heute würde man vieles anders machen, besser sogar, weil sich die Medientechnik zum Vorteil eines solchen Unterfangens entwickelt hat. Man denke nur an Dinge wie (Corporate) Social Media, die für die Aufgaben des Change Reporters als Booster dienen können.

Dass das Programm ein Erfolg war, zeigt sich auch daran, dass man uns gar nicht mehr gehen lassen wollte. Nach neun Monaten sind wir trotzdem gegangen, weil ich dachte, die Arbeit sei getan. Und weil im Leben meines Mitstreiters eine Änderung eingetreten war, die diesen Schritt erforderlich machte. Ich selbst hatte schon damals einen Verlag, um den ich mich kümmern musste. Ob das richtig war, sei dahingestellt. Aber wer ist schon frei von Fehlern?

Als Fazit möchte ich noch anmerken, dass wir auf einer kleinen Abschiedsfeier mit Lob überhäuft wurden. O-Ton des Geschäftsführers: „Sie waren die besten Berater, die wir je im Hause hatten!“

Das ist vor allem deshalb bemerkenswert, als wir nur einen einzigen wirklichen Berater im Team hatten. Und zwei Change Reporter. Und eine schlanke, fast schon geniale Organisation im Unternehmen. Und ein (sorry) geiles Momentum.

Beratung (fast) ohne Berater, so geht das.

P.S. Der Change Reporter lebt noch und arbeitet wieder.